Ang pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin ay isang pamamaraan na inilapat lalo na sa pamamahala ng tauhan. Sa kakanyahan nito, nangangailangan ito ng sinadya na pagbubuo ng layunin sa mga tagal ng panahon (tulad ng susunod na kalendaryo o taon ng negosyo); ang mga layunin ay naitala at pagkatapos ay sinusubaybayan. Ang guro ng pamamahala na si Peter Drucker (1909—2005) ay unang nagturo at pagkatapos ay inilarawan ang pamamaraan sa isang librong 1954 ( Ang Kasanayan ng Pamamahala ). Sa pagbabalangkas ni Drucker ang pamamaraan ay tinawag na 'pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin at pagpipigil sa sarili,' at nakita ito ni Drucker bilang isa sa mga form ng 'pamamahala ng mga tagapamahala.' Ito ay naging tanyag noong 1960s, pagkatapos ay dinaglat bilang MBO, ang mga bahagi ng 'pagpipigil sa sarili' na higit pa o hindi gaanong napabayaan, hindi bababa sa pag-uusap tungkol sa paksa. Naranasan nito ang parehong paitaas at paitaas na naaanod: ito ay nailapat sa samahan bilang isang kabuuan at sa mga empleyado na mas mababa sa antas ng pamamahala din sa gayon sa maraming mga korporasyon maraming mga empleyado ang nagtatrabaho at gumagawa pa rin, kahit isang beses taun-taon, sa pagbubuo ng mga layunin. Ito ay at nananatiling isang aktibidad na nakasanayan sa pangunahin sa malalaking mga korporasyon, kahit na kumalat ito noong 1970s at 80s sa mga midsized na samahan, komersyal at iba pa. Sa kalagitnaan ng 2000 ay tiningnan ito sa maraming mga lupon bilang isang medyo may petsang pamamaraan na hindi naangkop sa mabilis na mga pagbabago at kawalan ng katiyakan ng isang pabago-bagong Panahon ng Impormasyon. Gayunpaman, patuloy itong mayroong mga nakatuon at masigasig na tagasuporta. Sa kasalukuyang pagsasanay ay sumailalim din ito sa mga pagbabago at pagpipino.
MBO BASIC
Ang pagpaplano ay ang sentral na konsepto na sumusuporta sa MBO sa diwa na ang mga indibidwal at organisasyon ay mas mahusay na gumagawa sa pamamagitan ng pagbubuo ng mga layunin kaysa sa pamamagitan lamang ng pagtatrabaho o pamumuhay nang nag-iisa — simpleng pagtugon sa mga krisis at kaganapan. Kung ang isang organisasyon ay may malinaw na mga layunin at ang mga tagapamahala at empleyado ay nagtakda ng kanilang mga sarili ng mga layunin na sumusuporta at sumasang-ayon sa mga layunin ng kumpanya, kung gayon ang isang koordinasyon at orkestra ng may malay na mga motibo ay magdadala sa aktibidad ng korporasyon. Sa gayon ang pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin ay gumagalaw pababa ng pagpaplano ng korporasyon upang ito ay maisalin sa mga personal na layunin. Ngunit ang MBO ay palaging binibigkas bilang isang sama at pinangangasiwaang aktibidad sa halip na isang personal na disiplina — tiyak na ang mga layunin ay maiugnay. Ang setting ng layunin ay isang taunang ehersisyo. Hiniling sa empleyado na magtakda ng lima hanggang sampung personal na layunin; perpekto ang mga ito ay dapat masusukat sa ilang paraan. Ang mga layunin ay tinalakay sa superbisor ng isang antas. Kung ang mga layunin ay masyadong malabo o masyadong madali, ang empleyado ay dapat na subukang muli. Ang mga layunin ay susunod na naayos sa pagsulat. Sa wakas, isinasagawa ang pana-panahong pagrepaso ng mga nagawa laban sa mga layunin, sinusuri ng manager ang empleyado. Ang mga system ng gantimpala ay binuo sa paligid ng pagkamit ng mga layunin.
Ang MBO ay dumating sa edad sa isang oras ng pagbabago at mabilis sa kasaysayan ng pamamahala ng Estados Unidos, kasama ang mga korporasyon pagkatapos ay tumugon sa dramatikong pagtaas ng industriya ng Hapon at pagsalakay sa komersyo ng Japan — na kitang-kita ng merkado ng sasakyan. Upang matiyak na ang kultura ng negosyo sa Japan ay may iba't ibang mga ugat kaysa sa Amerikano; nagmula ito sa mga asosasyon ng tribo at nagtatampok ng isang napaka-tapat na puwersa sa pagtatrabaho, ang huli ay walang alinlangan na suportado ng pagsasanay ng Japan sa buong buhay na trabaho. Samantala ang sistemang Amerikano, batay sa malikhaing enerhiya ng negosyante, ay umunlad sa napakalaki at burukratikong mga organisasyon. Sa kapaligirang ito ang mga diskarte ng Hapon ay hinangaan at ginaya — sa ilalim ng pamumuno ng mga programa ng MBA sa mga paaralang pang-negosyo. Ang 'Quality Circles' ay sumibol at ang mga korporasyon ay gumagamit ng kontrol sa kalidad na bilang - isang diskarteng Hapon na natutunan ng Hapones mula sa isang Amerikano, si Dr. W. Edwards Deming, at pagkatapos ay naging perpekto. Kasabay ng mga pamamaraang ito ay dumating ang pagsulong ng iba pang mga makabagong ideya na lahat batay sa paniniwala na ang katapatan ay maaaring sanayin at maipahiwatig ang pangako: mga parirala tulad ng 'samahan sa pag-aaral,' 'kabuuang kontrol sa kalidad,' 'pamamahala ng koponan,' 'pamamahala ng matrix,' Ang 'reengineering,' at 'pagbibigay kapangyarihan' ay lumitaw sa kapaligiran na ito na may mga batalyon ng mga consultant at gurus sa negosyo upang magturo ng paraan.
anong sign ang august 1
Mga kalamangan at kahinaan
Ang pangunahing konsepto na pinagbabatayan ng pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin ay batay sa karunungan: 'Kung hindi mo alam kung saan ka pupunta, tiyak na hindi ka makakarating doon.' Sa anumang uri ng kumplikadong aktibidad, maganda ang pagpaplano — maging isang kasal o isang bagong pagpapakilala ng produkto. Ang mga indibidwal na may labis na pagganyak ay may malay na mga layunin, ituloy ang mga ito sa konsentrasyon, at huwag magpahinga hanggang matugunan ang kanilang mga hangarin. Ang mga mabisang indibidwal ay may mga listahan ng dapat gawin - sa mga piraso ng papel, sa mga personal na digital na katulong (PDA), o sa ulo. Sa isang katuturan ang MBO ay simpleng pagpapalawak ng listahan ng dapat gawin sa isang mas mahabang panahon na may ilang karagdagang pagpipino: ang mga layunin ay dapat na tumpak at masusukat sa ilang paraan. Ang pagtuklas ng isang panukala mismo ay humahantong sa mas malapit na pansin sa layunin. Kung ang layunin ay malawak at malabo ('Kalakhang Kasiyahan sa Customer') na naghahanap ng isang pagsukat ay maaaring mapino ito sa ('Bawasan ang Pagbabalik ng Produkto ng 80 porsyento') - kung aling layunin ang mas tama na ituon ang pansin sa mga problema sa kalidad ng isang kumpanya o hindi magandang balot. Ang nakatuon, aktibidad na hinimok ng layunin ay gumagawa ng lahat ng mga uri ng mga benepisyo, hindi bababa sa mas mabisang paggamit ng mga mapagkukunan, nai-save na oras, at mas mataas din ang moralidad. Sa kabaligtaran, ang mga kumpanya at indibidwal na simpleng 'sumasabay sa daloy' ay maaaring makita na ang kanilang sarili ay 'tinangay.' Maaaring sabihin ng isa na ang mabisang mga tagapamahala at empleyado ay nagsasanay ng MBO nang hindi alam o hindi.
Ang mga negatibong aspeto ng MBO ay pangunahing sanhi ng higit pa o mas kaunting walang pag-iisip at mekanikal — at pakyawan — na paglalapat ng pamamaraan. Ang MBO ay dati pa rin ay karaniwang ipinakilala bilang isang ehersisyo mula sa itaas at pagkatapos ay pinangangasiwaan ng mga numero. Kadalasan ang mga empleyado na may medyo makitid at diretso na paglalarawan ng trabaho (hindi lamang mga tagapamahala) ay kinakailangan na kumamot ng kanilang ulo at makabuo ng isang tiyak na naayos na bilang ng mga layunin. Kung ang pamamaraan ay hindi umaangkop nang maayos sa mga paglalarawan ng trabaho-kung ang makatuwirang mga layunin na maaring magkaroon ng mga empleyado ay mga restatement ng mga gawain na dapat nilang gawin sa anumang kaso-ang ehersisyo ay magiging isang ritwal. Mga pangkat ng mga tao na likas na nalalaman kung ang isang pamamaraan ay maka-forma. Sa kadahilanang ito, sa maraming mga samahan, ang mga pagsasanay ay nagresulta sa detalyadong mga layunin na naitala sa papel at isinampa sa mga notebook na laging nakalimutan. Ipinakita ang karanasan na ang MBO ay gumagana nang makatuwiran kung saan humahantong ang pamamahala at aktibong nagtataguyod ng nakakamit na layunin. Ngunit sa mga ganitong sitwasyon mahirap malaman kung ito ay ang programa ng MBO o pamumuno na talagang nakamit ang mga resulta.
Si Rodney Brim, CEO ng Performance Solutions Technology, LLC, at isang kritiko ng MBO, ay kinilala ang apat na dahilan para sa kahinaan ng diskarteng MBO. Naniniwala siya na ang pamamaraan ay bumaba sa turn-down ng merkado noong unang bahagi ng 1990 nang ang 'downsizing,' 'tamang pagsukat,' at iba pang mga mekanismo sa pagkaya ay nakakuha ng pansin sa pamamahala. 'Sa pagtaas ng merkado at pagsisimula ng pagmamadali ng ginto sa Internet,' sumulat si Brim, 'ang pamamahala ng mga layunin ay nadulas pa sa nakaraan. Ang terminong 'pamamahala' mismo ay tila nawalan ng isang nakakahimok na interes. Ang kayamanan ay ginawa batay sa teknolohiya, sa mga acquisition, sa bagong bagay, sa pagkakaugnay sa WEB, hindi (alang-alang sa langit) pamamahala ng pagiging epektibo ng trabaho. ' Kabilang sa bilang ng mga kahinaan ni Brim ang mga sumusunod na puntos:
- Bigyang-diin ang setting ng layunin kaysa sa pagtatrabaho ng isang plano.
- Pagmamaliit ng mga kadahilanan sa kapaligiran, kabilang ang mga magagamit na mapagkukunan o wala at ang mahalagang papel ng pakikilahok sa pamamahala (na tinukoy sa itaas).
- Hindi sapat na pansin sa hindi maaabot na mga contingency at pagkabigla-na kung minsan ay ginagawang walang katuturan ang mga layunin.
- Panghuli, isang pagpapabaya sa kalikasan ng tao.
Tungkol sa huling punto, sumulat si Brim: 'Ang mga tao, sa buong mundo, nagtatakda ng mga layunin bawat taon ngunit huwag sundin ang mga ito hanggang sa matapos. Maaaring mapag-isipan ng isa na ito ang pamantayan na sundin ang layunin sa pamamagitan ng pag-uugali. ' Itinuro ni Brim na alam ng negosyo ang kaugaliang ito, isang kadahilanan kung bakit ang mga 'nag-eehersisyo na club' na hinuhulaan na magbebenta ng higit na mga kasapi sa unang taon ng taon kaysa sa plano nilang suportahan sa buong taon. Ang may problemang palagay ay kung pamamahalaan mo ayon sa mga layunin at layunin, isasaayos ng mga direktang ulat at miyembro ng koponan ang kanilang gawain sa paligid ng kung ano ang iyong pinamamahalaan, hal. ang mga parehong layunin at layunin. '
MBO AT MALIIT NA NEGOSYO
Ang maliit na may-ari ng negosyo na may isang hindi malinaw na pakiramdam na ang kanyang negosyo ay maaaring malayo ay maaaring naisin na tumingin sa pamamahala ng mga layunin bilang isang paraan ng muling pagbuhay ng pokus. Marahil ay makikinabang ang may-ari mula sa pagbabasa ng isa o dalawang mga libro tungkol sa paksa, kabilang ang sariling akda ni Drucker, na magagamit sa paperback — at pagkatapos ay subukan ang pamamaraan sa kanya. Ang MBO ay orihinal na na-konsepto bilang isang tool sa pamamahala para sa mga tagapamahala — ang mga tagapamahala ay ipinapalagay na likas na na-uudyok. Ang MBO ay gumagana nang maayos kung ang mga prinsipyo nito ay nakapaloob . Ito ay may posibilidad na mabigo kapag ito ay ipinataw. Ang mga dakilang benepisyo nito ay nakasalalay sa pagpaplano na kinakailangan nito. Sa kaso ng maliit na negosyo, ang mga plano sa korporasyon at mga personal na plano ng may-ari ay madalas na nag-tutugma, sa gayon ay nagbibigay ng perpektong saklaw ng MBO. Ang kinakailangan ng pagbubuo masusukat ang mga layunin ay isang mabuting disiplina. At ang 'pagtatrabaho sa plano' na may inilapat na 'pagpipigil sa sarili', maaaring makagawa ng mga nasasalat na benepisyo. Ang karanasan sa diskarteng ito, higit sa 50 taong gulang at pagbibilang, ay nagpapahiwatig na ang nakatuon na paglahok sa pamamahala ay mahalaga para sa tagumpay. Kung ang MBO ay gumagana nang maayos para sa may-ari, ang sariling sigasig ng may-ari ay maaaring kumilos sa iba pang mga manager sa negosyo. Ang paggamit ng diskarteng lampas sa ilang pangunahing mga tagapamahala ay mas may problema.
melissa stark husband mike lilley
BIBLIOGRAPHY
Batten, Joe D. Higit pa sa Pamamahala sa pamamagitan ng Mga Layunin: Isang Pamamahala ng Klasikong . Mga Publication ng Mapagkukunan, Disyembre 2003.
Brim, Rodney. 'Isang Pamamahala sa Pamamagitan ng Mga Layunin Kasaysayan at Ebolusyon.' Performance Solutions Technology, LLC. Magagamit mula sa http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Ang Kasanayan ng Pamamahala . Reissue Edition. Collins, 26 Mayo 1993.
Weihrich, Heinz. 'Isang Bagong Diskarte sa MBO.' Mundo ng Pamamahala . Enero 2003.
cusp ng sagittarius at capricorn
